风花九月下杭州,
清风摇曳池塘柳。
坐看窗外夕阳下，
回首月下影成双。
这是我作为咨询顾问独自进驻浙江某集团，1个多月下来的时候，真实心里写照。
苏总，某集团润滑油子公司的总经理。早期自己创业开了一个加工生产润滑油的小厂，结识该集团董事长后，工厂兼并入该集团的润滑油工厂，苏出任集团旗下润滑油公司的总经理。合并后的公司年度销售额为2000万左右/年。06年受顾问公司委派进驻该公司。
经过近一个月的内部深度访谈，问题渐渐付出水面：
企业的经营战略和营销战略不明确，各级员工的思想意识停留在销售层面，以销售绝对额为目标。
营销组织结构明显受到经营思想和风格的影响，市场部成为实际上的销售部，市场信息收集和市场应变功能严重弱化；没有专业客服部门，客户服务工作由生产经理兼担，处理客户投诉仅从技术层面解决；设有只有1人编制的招商部门。组织机构的设计明显以产品为导向，不是以客户和市场为导向。此外财务部门超越财务的监控职能，行使行政职能，可以否决市场部门的促销方案和产品方案。沟通方面也不尽人意，基层人员可以越级直接向公司总经理汇报，经理级越过总经理直接向董事长回报的事情时有发生；由于管理尚在健全阶段，书面和会议等沟通的形式较少，大多以口头和电话沟通的形式进行。组织机构设计不完善、岗位职责不明确、沟通机制不合理、不顺畅；推逶、扯皮的事件开始蔓延，效率低下。
公司绝对服从董事长，不论事情的大小，所有的决定权掌握在董事长手中。董事长经常在集团之外公干，决策批复周期也被动拖长。曾经有总经理签暑意见当天安排支付的原材料款，财务经理以董事长为签字批复为由拒绝支付，第二天原材料上涨，为此多支付人民币15万元，事后财务经理未受到任何处罚。公司的决策机制形成一支笔决定一切的风格。公司员工缺乏授权。
从业务团队的人员结构来看，基层业务员年龄普遍偏大，基本上超过30岁，多从行业中的其它公司聘请，在公司开拓市场之初，因为大多有行业客户基础，为销售网络的布点和销售业绩作出一些贡献，在拓展市场期间，年龄老化冲劲不足、专业能力欠缺的问题逐渐暴露出来。业绩徘徊，公司管理方面的毛病就成了唯一的理由。业绩不上升公司开始开源节流，裁减不合格员工，本来编制就不满员，这下市场拓展的进度更是缓慢。
员工的激励偏重于销售人员，以物资和金钱为手段；行政处罚以金钱为主；员工的薪酬比较简单，统一级别的基本工资加提成；考核比较简单，以销售业绩说话；缺乏对员工的职业规划，考核、培训本身很大程度上流于形式；正、反向的激励借逐步成为大多数业务人员投入度的障碍，抱怨情绪弥漫公司营销系统各级员工，工作积极性下降和不进行员工潜能的开发。
公司的文化渐成老板个人强势文化。经营理念不明确；赚钱的价值观到是相同；公司的愿景是成为行业强势品牌，员工就根本不知道；规章制度被员工普遍看成是公司通过罚钱创收的手段。无从感受良好的一面。
以本人近二十年的工作经验来看，市场营销是企业综合实力市场发力的系统工程，这些管理方面的问题对于营销的成败作用至关重伟，于是有了本人开篇诗中心情的沉重。
再看营销层面的问题：
品牌形象问题在早期和公司的合作中，得到很好的解决，采用和美孚、壳牌等跨国公司并驾齐驱的传播战略。从品牌的塑造来看：品牌的价值内涵在与营养、修复发动机；品牌背景故事等非常到位；品牌个性也比较鲜明；品牌传播语等能非常优秀（由于涉及企业经营机密，不便于详细表露）。
公司的产品定位于高端。价格到是相匹配，可是包装就让产品力大打折扣，给人的感觉就如一美女穿了一件过时三年的普通衣服，很大程度上这是公司财务部门追求成本行使行政权利的结果。此外产品线规划的不明确。
营销策略不明显，产品的销售基本上是依靠销售人员向经销商进行销售，这差不多就是公司销售的终结，从某种层度来讲，市场的耕耘靠自然收获了。
传播依靠少量的平面宣传资料的经销商派发，数量以经销商的进货量进行配额；终端店制作店招；在销售高峰期间偶尔在中央电视台2台做少量5秒广告，对于消费者的促进购买作用等同于零，更多的是对于经销商进货的一点推进。
促销手段单一，且是偶尔性的战术行为；促销品也是根据经销商的进货量进行配比。
渠道层次不分明，冲突不断；有些地方一级经销商是在省会城市，有些地方在二、三级市场；甚至有直接供货一级代理商的分销商的事情发生。销售人员的工作在向经销商要订单，没能很好对市场精耕细作，深化与经销商的战略合作意识。
整体来看，公司现在状况停留在销售层面，即闭门造车的产品，通过销售人员向渠道销售，销售团队的战斗能力不强，很大程度上依赖自然销售，当然销售业绩就不能乐观了。
问题出来了，该开方治病了。怎么治，先从哪儿下手？管理界有句话：先乱后治。企业起步发展初期，一切为了快速抢占市场先机，重市场开拓与销售业绩，忽视企业内部的管理和市场的管理维护；取得市场的阶段性胜利后开始企业内部管理和对市场秩序（渠道层面）的管理。时候到了，市场出现停顿的时候，是企业进入休整、后系统发力的时间到了。
战略是管理的基础。因此首先和企业董事长、总经理探讨了战略的意义和必要性，我毫不客气的指出：企业如果没有清醒的分析和认识，尽管润滑油有500多亿的市场，几年后公司将面临生死存完的境地。因为润滑油行业基本上是寡头垄断的行业，虽然有数千家企业生存，可基本上都是在打游击战，挣点口粮钱。行业中唯一的成功做大的统一润滑油，发展的时候有机会市场存在的客观条件。那时候中国石油、中国石化没有天下一统，基本上外资品牌战局高端，中国产品中低端混战的局面。统一成功是运用价格手段和人海战术快速突破，借助美国入侵伊拉克的事件营销，巧妙接力“多一些润滑，少一些摩擦”，成功突围。2005后因为中石化对基础油的垄断，统一被迫走与外国企业兼并的道路。公司未来的目标和方向应该是放眼将来，立足现在高端侧翼站获取利润、同时结合低端渗透市场获取市场份额的营销战略，联纵、兼并地方诸侯，打响品牌；然后向价值链上游进行整合。为此企业高层必须制定可操作的详细阶段目标以及为实现目标的详细步骤规划（企业的BSC）。战略不是给领导者自己看的，必须将生存意识和战略思想灌输到企业每个人的思想当中，培养员工的执行力（将自己的事情正确保质保量的完成），确实将工作做到实处。常规下以年度为单位开展检讨和修正。